立項(xiàng)申請報(bào)告

無論你身處什么樣的項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目流程是輕是重，總歸先要通過立項(xiàng)，項(xiàng)目才能進(jìn)入到正式實(shí)施階段。

今天我們就來跟大家嘮嘮“立項(xiàng)申請”應(yīng)該如何寫才能更快的被通過。

“立項(xiàng)申請”到底在申請什么？

我們用“白話”的形式給項(xiàng)目重新下了一個(gè)定義：項(xiàng)目就是運(yùn)用有限資源（錢，時(shí)間，人力等）達(dá)成一個(gè)有獨(dú)特性目標(biāo)的過程。

那么總本質(zhì)上說，“立項(xiàng)申請”就是項(xiàng)目組與組織就項(xiàng)目本身達(dá)成共識(shí)的過程：做與不做，如何去做。

立（wang）項(xiàng)(e)評(píng)(de)審(lao)組(ban)代表組織，根據(jù)項(xiàng)目組提供的信息和方案，對申報(bào)項(xiàng)目在“重要性”以及“緊迫性”這兩個(gè)維度做出判斷。無外乎以下四個(gè)結(jié)果：

重要緊急四象限

結(jié)果1：重要且緊急，砸人砸錢，干就完了；

結(jié)果2：重要但不緊急，可以平衡調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間周期、資源投入，悠著點(diǎn)干；

結(jié)果3：不重要但緊急，走什么立項(xiàng)流程，團(tuán)隊(duì)這么僵化么？！

結(jié)果4：不重要不緊急，“下一位，請9527號(hào)顧客到3號(hào)窗口”！

所以，筆者認(rèn)為，立項(xiàng)的過程就是要能夠快速有效地：

排除結(jié)果4的項(xiàng)目：不予以立項(xiàng)；

授權(quán)結(jié)果3的項(xiàng)目：無需過多關(guān)注過程，關(guān)注結(jié)果即可；

甄別結(jié)果2的項(xiàng)目：平衡未來與現(xiàn)在，如何處理與結(jié)果1的項(xiàng)目的資源分配；

重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果1的項(xiàng)目：專注于項(xiàng)目目標(biāo)及實(shí)施路徑；

那么究竟立項(xiàng)報(bào)告應(yīng)該如何寫才能相對更容易通過呢？

其實(shí)也沒有什么“靈丹妙藥”，就是基于上面對于“立項(xiàng)過程”的理解，提升報(bào)告的信息傳遞效率。

具體如何做呢?

筆者的建議，把項(xiàng)目的立項(xiàng)報(bào)告當(dāng)做對投資人的一次“路演”（Roadshow）。

RoadShow

路演應(yīng)該是最為困難的“演講”（presentation）了：要在非常有限的時(shí)間內(nèi)，讓對方被一個(gè)之前完全不了解的概念或者Idea打動(dòng)，讓對方“埋單”。

其實(shí)“立項(xiàng)評(píng)審組”在這個(gè)場景下跟“投資人”非常類似：要看的項(xiàng)目非常多，時(shí)間有限；同時(shí)，手里的資源有限，投了這個(gè)就不能投那個(gè)，不能滿足所有的項(xiàng)目。

所以，更需要項(xiàng)目組更加清晰有效的傳遞信息，完成決策。

筆者在實(shí)操中會(huì)要求立項(xiàng)申請報(bào)告盡量精簡，控制在7~8頁P(yáng)PT之內(nèi)。如何做到？

整體原則是：以結(jié)果為導(dǎo)向，讓閱讀者獲取到“足夠”的信息就“離開”。

既然是以結(jié)果為導(dǎo)向，那么我們先來看看，立項(xiàng)申請報(bào)告這個(gè)動(dòng)作之后，需要有哪些輸出。

立項(xiàng)報(bào)告的輸出審批結(jié)果

同意/不同意 立項(xiàng) -- 篩選出結(jié)果4的項(xiàng)目，不予執(zhí)行

項(xiàng)目定級(jí)

是否符合當(dāng)前評(píng)審小組所對應(yīng)審批的項(xiàng)目級(jí)別 -- 篩選出結(jié)果3的項(xiàng)目，以事項(xiàng)跟進(jìn)或者下調(diào)項(xiàng)目級(jí)別，授權(quán)相應(yīng)組織執(zhí)行

開個(gè)副本，簡單聊聊項(xiàng)目定級(jí)。

項(xiàng)目級(jí)別本質(zhì)上說一種節(jié)約時(shí)間，提升效率的做法。因?yàn)轫?xiàng)目級(jí)別就是優(yōu)先級(jí)的標(biāo)簽，在資源有限或者有沖突的情況下，高級(jí)別的優(yōu)先于低級(jí)別的，方便迅速?zèng)Q策和實(shí)施。

所以并沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，通?？梢詤⒖嫉木S度有：項(xiàng)目價(jià)值、項(xiàng)目資源投入、項(xiàng)目復(fù)雜度等。

另外一個(gè)非常必要的設(shè)置是，不同級(jí)別的項(xiàng)目 立項(xiàng)/結(jié)項(xiàng) 由不同的評(píng)審小組來負(fù)責(zé)。

在實(shí)操作中，我們的做法是將項(xiàng)目分為四級(jí)。

S級(jí)：

公司級(jí)別的項(xiàng)目。通常是涉及到公司的重大戰(zhàn)略落地、重大資源投入、執(zhí)行鏈路長涉及大多數(shù)一級(jí)部門的項(xiàng)目。

審批小組為公司最高決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目Owner通常由高管擔(dān)任。

A級(jí)：

一級(jí)部門級(jí)項(xiàng)目。通常是影響公司重點(diǎn)目標(biāo)落地（可以為S級(jí)項(xiàng)目的子項(xiàng)目）、需要與其他少數(shù)一級(jí)部門協(xié)作的項(xiàng)目。

審批小組由一級(jí)部門負(fù)責(zé)人組建，項(xiàng)目Owner通常為一級(jí)部門核心管理者。

B級(jí)：

二級(jí)部門項(xiàng)目。通常是影響一級(jí)部門重點(diǎn)目標(biāo)落地、一級(jí)部門內(nèi)協(xié)作即可完成的項(xiàng)目。

審批小組由一級(jí)部門負(fù)責(zé)人組建，項(xiàng)目Owner通常為二級(jí)部門負(fù)責(zé)人。

C級(jí)：

其他項(xiàng)目

舉個(gè)例子說明一下，比如我們在S級(jí)項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目是有價(jià)值的，但并不符合S級(jí)的要求，那么會(huì)將該項(xiàng)目定為A級(jí)，由相關(guān)一級(jí)部門自己負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施跟進(jìn)和結(jié)項(xiàng)流程；

再比如，在A級(jí)項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)需要更高層級(jí)的資源調(diào)動(dòng)和協(xié)同，則可升級(jí)至S級(jí)項(xiàng)目評(píng)審。

審批意見

就項(xiàng)目組提出的項(xiàng)目目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施路徑、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等信息給予審批意見和調(diào)整建議，作為項(xiàng)目規(guī)劃的輸入。

通常為結(jié)果1和結(jié)果2的項(xiàng)目，通過項(xiàng)目目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、投入資源等的調(diào)整和確認(rèn)進(jìn)行資源平衡。

前面我們明確了立項(xiàng)報(bào)告完需要達(dá)到的目的，那么報(bào)告主體需要緊密圍繞著這個(gè)目的來設(shè)計(jì)，2頁即可。

第一頁希望能夠提供足夠的信息，從而篩選出結(jié)果3和結(jié)果4的項(xiàng)目。

主體部分 Page 1

稍微解讀一下。

項(xiàng)目名稱：不解釋。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 & 項(xiàng)目經(jīng)理：前文解釋過了。

起始日期，結(jié)束日期，項(xiàng)目工期，貢獻(xiàn)部門：從時(shí)間和項(xiàng)目協(xié)作的角度大致判斷一下項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜度。

項(xiàng)目背景：用簡短的幾句話描述項(xiàng)目想解決什么問題。借鑒敏捷對于用戶故事的要求，盡量對應(yīng)到某個(gè)業(yè)務(wù)問題：即便是技術(shù)改造類的項(xiàng)目，也需要關(guān)聯(lián)具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如為了支持后續(xù)的業(yè)務(wù)目標(biāo)等。

如果已經(jīng)引入了“OKR”，可以對應(yīng)的引述一下對應(yīng)的“O”。

ROI：評(píng)估項(xiàng)目的投入和收益。希望能夠盡量具體和量化。

項(xiàng)目目標(biāo)：這里推薦大家使用一下“電梯演講”。據(jù)說是來自麥肯錫公司。

當(dāng)時(shí)事情的經(jīng)過是這樣的，這樣的，這樣的......

麥肯錫公司曾經(jīng)給一家極其重要的大客戶做咨詢服務(wù)。過程中某一次，麥肯錫的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在電梯間里，偶遇到了客戶公司的董事長。于是董事長就問麥肯錫的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：“你能不能說一下項(xiàng)目究竟是做什么的？”由于該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有充分準(zhǔn)備，無法在電梯到達(dá)1層時(shí)這極其有限的時(shí)間內(nèi)把結(jié)果說清楚。最終，麥肯錫失去了這個(gè)重要客戶。

經(jīng)過這次慘痛教訓(xùn)，于是麥肯錫公司要求他的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員，都必須要有在30秒的時(shí)間，可以清晰有效地向客戶介紹方案的能力，被稱之為“電梯演講”或者“電梯陳述”。

與敏捷中的“用戶故事”描述類似，我們也要求盡量用最簡短的描述說清楚“項(xiàng)目價(jià)值”。

這并非苛求，筆者固執(zhí)的認(rèn)為，通常3分鐘你說不清楚的事情，給你30分鐘同樣說不清楚。你品，你細(xì)品......

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)描述如何驗(yàn)收項(xiàng)目。

以上就是第一頁的大致內(nèi)容。

如果通過這一頁基本認(rèn)定是結(jié)果3和結(jié)果4的項(xiàng)目，后面的PPT就可以不用看了。

驚不驚喜？刺不刺激？

從這個(gè)意義上來說，這也有可能是史上最快“掛”的項(xiàng)目。

但如果做了一個(gè)壓根就不該開始的項(xiàng)目，豈不是比不通過立項(xiàng)要糟糕的多？

第二頁希望針對于結(jié)果1和結(jié)果2的項(xiàng)目進(jìn)行更加深入的了解。

進(jìn)入到這個(gè)階段的項(xiàng)目通常是結(jié)果1和結(jié)果2的項(xiàng)目，則需要對于項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的路徑做更多的了解。從而判斷項(xiàng)目前期的輸出是否有盲點(diǎn)和需要調(diào)整的地方，進(jìn)而判斷是否需要調(diào)整ROI，項(xiàng)目周期乃至于項(xiàng)目目標(biāo)。

主體部分 Page2

關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)：里程碑信息，即項(xiàng)目的階段性達(dá)成目標(biāo)。

項(xiàng)目假設(shè)與約束條件：舉個(gè)例子，比如項(xiàng)目是舉行一個(gè)集會(huì)活動(dòng)，如果目前的方案是安排在室外，那么關(guān)鍵的假定就是活動(dòng)當(dāng)天天氣良好。如果非常倒霉碰上惡劣天氣，那與之相關(guān)的成本、流程、效果等都會(huì)與正常天氣大相徑庭。如果這個(gè)基本假設(shè)不成立，則需要有調(diào)整項(xiàng)目方案，比如是否方便改期，是否需要預(yù)備雨衣等。

項(xiàng)目主要利益干系人：項(xiàng)目是人去做的，對于關(guān)鍵干系人的識(shí)別則體現(xiàn)出項(xiàng)目方案對于"人"這個(gè)重要因素的考慮。如果某個(gè)角色缺失，則可能遇到意外的困難或者錯(cuò)失項(xiàng)目可以求助的方向。

報(bào)告的主體就是這2頁啦，如果還需要補(bǔ)充一些項(xiàng)目背景信息，可以增補(bǔ)幾頁P(yáng)PT。

補(bǔ)充材料部分（4~5頁P(yáng)PT）

可以羅列其他的項(xiàng)目背景的信息，如市場環(huán)境，競對分析，用戶調(diào)研，產(chǎn)品策略，技術(shù)方案等，盡可能濃縮重要的信息輔助決策。

市場環(huán)境：行業(yè)現(xiàn)狀，市場調(diào)研，市場分析，政策信息等。

簡單說來，前面兩頁是論點(diǎn)，后面的補(bǔ)充材料是論據(jù)。競對分析：競品產(chǎn)品功能優(yōu)缺點(diǎn)，競品渠道信息，競品市場規(guī)模現(xiàn)狀，競品目標(biāo)用戶數(shù)據(jù)等。

用戶調(diào)研：目標(biāo)用戶群體及特征，用戶使用場景分析，用戶需求分析（痛點(diǎn)、剛需、高頻、客單價(jià)）等。

產(chǎn)品策略：運(yùn)營策略，產(chǎn)品功能及規(guī)劃，產(chǎn)品里程碑（Roadmap），風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。

技術(shù)方案：系統(tǒng)架構(gòu)，業(yè)務(wù)架構(gòu)，上下游鏈路，核心功能等。

綜上，報(bào)告主體+ 補(bǔ)充材料 + 評(píng)審結(jié)論，就是整個(gè)立項(xiàng)報(bào)告的全部。前面兩頁是論點(diǎn)，后面的補(bǔ)充材料是論據(jù)。

完了？

完了！

筆者給大家曬的立項(xiàng)報(bào)告并非完美，甚至可能有些人覺得有些簡陋，但為什么我這么“敢秀”呢？其實(shí)我真正想跟大家分享的是模板背后的設(shè)計(jì)邏輯和理念：

Less is More ( 少就是多 )，聚焦價(jià)值

筆者在過往工作中看過非常多的立項(xiàng)報(bào)告，大多數(shù)都長篇累牘。為了確保項(xiàng)目被批準(zhǔn)立項(xiàng)，能加上的信息恨不得都加上，反而去了焦點(diǎn)。

筆者認(rèn)為，決策的過程其實(shí)是一個(gè)“由少至多，再由多至少”的過程：在決策前，盡量收集更多的信息，從多角度多維度去盡量接近事實(shí)的真相；在決策時(shí)，卻應(yīng)該抓住最主要的信息，排除其他信息的干擾。

從這個(gè)意義上來說，立項(xiàng)報(bào)告需要把無用的信息剔除，保持最重要的項(xiàng)目價(jià)值，ROI，基本實(shí)現(xiàn)路徑等就可以了。

可能你會(huì)比較焦慮，內(nèi)容這么少如果做了一個(gè)壓根就不該開始的項(xiàng)目，豈不是比項(xiàng)目通過立項(xiàng)要糟糕的多？

從用戶的角度思考，如何節(jié)約用戶時(shí)間

立項(xiàng)報(bào)告的閱讀者/聆聽者應(yīng)該是可以拿到必要的信息，隨時(shí)可以離開。

如果已經(jīng)判斷是不值得投入或者低級(jí)別的項(xiàng)目，完全后面部分就可以不用看了，一下個(gè)立項(xiàng)申請走起；項(xiàng)目必要性基本沒問題的前提下，再看可行性、實(shí)現(xiàn)路徑是否需要調(diào)整。

項(xiàng)目經(jīng)理從某種意義上來說是信息工作者，如何提供足夠、有用的信息，不多也不少，是一個(gè)項(xiàng)目管理者永遠(yuǎn)需要修煉的基本功。

班門弄斧，權(quán)當(dāng)拋磚引玉吧！希望大家都能夠設(shè)計(jì)出符合自己實(shí)際需要的“最容易通過的立項(xiàng)申請報(bào)告”，即便很快被“斃了”也能夠及時(shí)去復(fù)盤和調(diào)整，把立項(xiàng)這個(gè)項(xiàng)目本身收好尾。Good Luck！

MVP學(xué)習(xí)網(wǎng)作者：bignose ， 哈啰出行PMO， PMO前沿特約作者，轉(zhuǎn)自知乎作者已授權(quán)，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者；